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Kulturelle Blickwinkel – Interview mit Dr. Stefan Chrobot [Teil 2 Nearshore ]

Das Ankerkopf-Team führt als zweiten Part der Blogreihe „Nearshore“ ein Interview mit Dr. Stefan Chrobot über den zähflüssigen Wandel von Kultur, warum ein wirklich gutes Briefing vor dem Offshore-Start kommen sollte und welche Chancen, Risiken und Hilfestellungen eine Verlagerung von Arbeitsprozessen ins Ausland haben kann.

Dr. Stefan Chrobot, Dipl.-Volkswirt und promovierter Soziologe, ist langjähriger Beobachter für internationale politische Zusammenarbeit und war in zahlreichen unterschiedlichen Ländern selbst Akteur. Er leitete in den letzten rund 4 Jahrzehnten verschiedene Büros der SPD-nahen Friedrich-Ebert-Stiftung und war bei der Wirtschaftsbehörde und Senatskanzlei Hamburg für Internationales zuständig.

Dr. Stefan Chrobot ist Dipl. Volkswirt und promovierter Soziologe mit viel Know-How im Bereich internationaler politischer Zusammenarbeit.


Ich kenne keinen anderen Menschen persönlich, der in so vielen Ländern dieser Erde, Thailand, Sri Lanka, Myanmar, die Mongolei und die Ukraine, weitere Stationen sind u.a. Tansania, Weißrussland, der Ostseeraum, aber auch Nicaragua – und wahrscheinlich habe ich sogar noch welche vergessen – gearbeitet hat und dabei noch so viele Sprachen spricht – es sind, glaube ich 7 an der Zahl.

Warum war dir das Erlernen der Landessprache immer so ein wichtiges Anliegen? Reicht denn Englisch als DIE Sprache der Wirtschaft nicht aus?

Stefan Chrobot: Nach meiner Erfahrung ist für eine erfolgreiche Kooperation vor allem gutes Englisch wichtig. Hilfreich können je nach Standort auch regionale Verkehrssprachen wie Französisch (Westafrika), Spanisch (Lateinamerika) oder Portugiesisch (Afrika/Lateinamerika) sein. Am Fehlen spezieller Sprachen wie Thai, Kiswahili, Polnisch, Rumänisch, Bulgarisch oder Formen des Chinesischen scheitert eine Kooperation nach meiner Meinung so gut wie nie. Aber wer so eine Sprache kann, hat einen Zusatz-Vorteil. Ich verstand die lokalen Mentalitäten viel besser und habe mich in den Ländern weitaus wohler gefühlt als nur isoliert in einer Expat Community. Ich rate aber davon ab, vor einer angestrebten Kooperation erst einmal eine lokale Sprache auf hohem Niveau lernen zu wollen.

Um international erfolgreich arbeiten zu können, bist du immer auf Menschen aus der anderen Kultur angewiesen. Sie beraten uns, zeigen uns mögliche Wege, unterstützen oder warnen uns, so der Volkswirt und promovierter Soziologe Dr. Stefan Chrobot im #ankerkopf Gespräch

Was hast du in den Ländern gemacht, was sind/waren deine Tätigkeiten?

Es ging vor allem darum, die sozialökonomische Entwicklung zu unterstützen, man könnte auch sagen, die Software für das Funktionieren von Gesellschaften. Dazu gehören z.B. Rechtsstaatlichkeit, gute Regierungsführung, Arbeitsschutzsysteme bei Industrialisierung, solide Arbeitsgesetze, Erfüllung von internationalen Normen bei Umwelt- und Arbeitsstandards. Im Hamburger Senat ging es auch um die Entwicklung von Beziehungen im Ostseeraum.

Du hast sehr viele internationale Stationen hinter dir. Wie hat das internationale und interkulturelle Arbeiten deinen Begriff, dein Verständnis von Arbeit geprägt?

Um international erfolgreich arbeiten zu können, bist du immer auf Menschen aus der anderen Kultur angewiesen. Sie beraten uns, zeigen uns mögliche Wege, unterstützen oder warnen uns. Sich das zu erschließen hilft von Beginn an. Es wäre falsch, als ersten Schritt mit eigenen Ideen und raschen Vorgaben vorzupreschen. Es gibt aber auch international vernetzte Szenen mit eigener Subkultur über Länder und Kontinente hinweg. Dazu können sowohl Aktivisten wie für faire Arbeitsbedingungen und gegen Kinderarbeit, aber auch Leute aus der IT-Beratung zählten. Da muss man dann genau hinsehen um zu verstehen, wer wie agiert und miteinander vernetzt ist. Moderne Kommunikation hat hier in jüngster Zeit vieles verändert.

Mit welchen kulturellen Differenzen im Wirtschaftsleben hast du gerechnet und was hättest du so nicht erwartet?

In manchen Kulturen ist es z. B. nicht üblich Vorgesetzten zu widersprechen oder MitarbeiterInnen zu kritisieren. Von solchen interkulturellen Differenzen gibt es noch viel mehr. Da sollte man sich vorab detailliert briefen lassen, um Schaden zu vermeiden. Gute Vorbereitung in solchen Fragen erscheint mir viel wichtiger als das Erlernen einer neuen Sprache. Ich habe früher noch nicht gewusst, wie rasch Gesellschaften sich verändern können. Ich übernahm 1991, 2003 und 2018 Projekte in Thailand. Jedes Mal hatte sich die Kultur des Umgangs miteinander, auch in der Arbeitswelt, ein wenig verändert. Nicht massiv, aber doch spürbar. Kultur ist also im Kontext von Zeit weder beständig und hart, noch flüssig und leicht veränderlich. Ich denke inzwischen sie ist zähflüssig. Deshalb sollte man nicht mit überholten Vorstellungen in eine andere Kultur gehen, sondern auch deren Aktualität prüfen.

Kultur ist also im Kontext von Zeit weder beständig und hart, noch flüssig und leicht veränderlich. Ich denke inzwischen sie ist zähflüssig, sagt Dr. Stefan Chrobot im Ankerkopf-Interview.

Was zeichnet aus deiner Sicht die deutsche Arbeitsmentalität aus bzw. gibt es diese überhaupt?

Dass sich die Mentalität fortlaufend verändert gilt auch für Deutschland. Es gibt in anderen Kulturen folgende verbreitete Vorstellungen über die deutsche Arbeitsmentalität: Die Deutschen haben strenge Regeln, die sie erstaunlicherweise freiwillig befolgen. Sie streben auf direktem Weg zu eindeutigen Zielen, und zwar ohne zu sehen, was sich rechts oder links des Wegs sonst noch ereignet. Das bewundern viele, halten es aber für sich selbst nicht praktikabel. Und es entspricht ja auch nicht der Realität!

Gibt es Faktoren wie etwa eine ähnliche Zeitzone, die sich als Indikatoren für eine produktive Zusammenarbeit festmachen lassen?

Ich habe bei Einsätzen sowohl mit neun als auch mit einer Stunde Zeitunterschied zur Zentrale in Berlin gearbeitet. Große Zeitunterschiede können zu Stress in der Kommunikation und beim Reisen führen. Sonst habe ich z.B. bei meinen Tätigkeiten in der Mongolei und der Ukraine keine nennenswerten Unterschiede in der Produktivität der Zusammenarbeit wahrgenommen.

Welche Gründe konntest du beobachten, warum Unternehmen ins weit entfernte Ausland, z.B. nach Tansania, Kambodscha oder Myanmar gegangen sind?

Die meisten erhoffen sich niedrigere Lohnkosten, weniger staatliche Regulierung, steuerliche Vorteile und ähnliches. Ob das überhaupt realistisch ist, sollte vorab sorgfältig geprüft werden. Eine fundierte Beratung ist möglich durch deutsche Wirtschaftsverbände, Außenhandelskammern, in Gespräche mit VertreterInnen internationaler Organisationen vor Ort usw. Je mehr unterschiedliche Betrachtungen, desto besser.

Warum kann es unter Umständen für ein Unternehmen teurer sein in einem Entwicklungsland statt in Deutschland oder in der Schweiz zu produzieren, obwohl die Personalkosten dort extrem viel geringer sind?

Ohne demokratische Rechtsstaatlichkeit und eine neutrale, effiziente Verwaltung können durch Gerichtsverfahren, verzögerte Verwaltungsentscheide, unklare Steuergesetze oder politische Verwerfungen hohe Kosten entstehen. Das macht nicht selten den Vorteil der geringeren Personalkosten wieder zunichte. Das muss aber nicht überall so sein und ich rate deshalb zu einer guten Vorab-Prüfung. Sich alleine auf das Bauchgefühl zu verlassen wäre riskant.

Was sind aus deiner Sicht Dinge, die in der internationalen Zusammenarbeit gerne vergessen werden, sodass Projekte (drohen zu) scheitern oder auch die Kosten unerwartet in die Höhe schnellen?

Wir tendieren gerne dazu, Unbequemes, das uns nicht sympathisch ist auszublenden. Wir sollten uns aber zwingen, auch solche Sichtweisen die uns nicht auf Anhieb gefallen, in unsere Abwägungen vor einer Entscheidung einzubeziehen. Also sorgfältige Vorabinformation aus verschiedenen Perspektiven, sowohl Pro als auch Contra.

Denkst du, dass sich deine Erfahrungen auch so verallgemeinern lassen, dass der IT-Sektor, genauer das Offshore Development, auch vor diesen Chancen und Risiken betrachtet werden sollte?

Im Grunde ja. Ich würde dabei immer mit berücksichtigen, im welchem Umfang es sich dabei um global vernetze und / oder lokal verortete Communities handelt. In der Praxis dürfte beides vermischt sein. Ein Beispiel: EinE IT-NerdIn aus Belarus könnte mit einem Teil der Identität in der internationalen IT Community und mit einem anderen im autoritär beherrschten Heimatland verankert sein, gespalten also.  

An was sollten deiner Meinung nach die Firmen, vor allem der Mittelstand, unbedingt bei der Wahl des internationalen Standortes noch berücksichtigen. Gibt es so etwas wie eine Checkliste oder Institute, an die man/ frau sich wenden kann?

In den Wirtschaftsministerien der Länder, also auch in NRW, gibt es ein Außenwirtschaftsreferat. Auch größere Kammern haben Außenwirtschaftsabteilungen. Es gibt die Auslandsbüros des DIHT. Hinzu kommen Ländervereine und branchenbezogene Außenwirtschaftsvereine. Diese und weitere Institutionen bieten Rat und laufende Information für ein Engagement im Ausland an. Manchmal muss man allerdings Mitglied werden.

Stefan, danke dass du dir die Zeit genommen hast und mit Ankerkopf und den LeserInnen auf deine persönliche internationale und interkulturelle Reise gegangen bist.

Wenn Stefan Chrobot euch und Ihnen in diesem Themenkomplex beratend zu Seite stehen soll, bitte PN an Stefan stefan.chrobot@gmail.com. Im nächsten Teil III werden wir uns aus Sicht eines Datenschutzexperten dem Near- und Farshore-Developing zuwenden. Es lohnt sich definitiv mit Michael Braun von IT-Emotion & Security einen detaillierten Blick auf diesen Sektor zu werfen!

Und wenn ihr gerne auch in dieser Reihe vertreten sein wollt oder euch ein bisher nicht eingeplanter Aspekt fehlt – bitte kommentiert hier auf dem Blog, auf den Social Media-Kanälen oder per PN an Sarah unter blog@ankerkopf.de!

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